• Проведение серии тренингов для сотрудников банка. Проведение оценки и модификации программ обучения.
• Обучено 130 человек. Среди них создано 20-25 тренеров, которые обучают сотрудников банка новым инструментам

• Создана Lean Академия. Обучено 60 человек, включающих бригадиров производства (нефтехимия)
• Разработана система оценки навыков персонала. Система передана в HR компании

• Оптимизация ремонтной деятельности Повышение эффективности обходов оборудования Внедрение практики генерации малых идей технических улучшений
• Внедрена система планирования, диагностики, корректировки и мониторинга планов ремонтов (на основе MS Project)
• Созданы 6 стандартов ремонтов и 4 стандарта обходов оборудования одного из котло-турбинных цехов
• Внедрен процесс генерации, оценки и внедрения идей улучшений на станции
• КПЭ по направлениям встроены в структуру мотивации соответствующих менеджеров

• Внедрение 5 направлений бережливого производства в одном из подразделений банка
• Внедрены практики
• 5С
• Гибкой модели выхода сотрудников к стойкам в соответствии с появлением клиентов
• Упрощены процессы денежных переводов и оформления интернет-банкинга Внедрены доски визуализации достигнутых показателей и система встреч performance management
• Оптимизированы процессы выдачи кредитам малому и среднему бизнесу

• Повышена производительность участка прессования на 6%. Внедрены стандарты работы по 4 наиболее критическим операциям.
• Переработана система встреч на заводе, система отчетности, внедрено стандартное расписание рабочего дня мастера и вышестоящих руководителей
• Оцененена вовлеченность персонала и понимание факторов, на нее влияющих

• Снижение себестоимости по переделу "Обогащение руды" на 1,8 $/тонну
• В подчинении 11 человек. Организована серия семинаров (около 8 штук), вовлекшая около 40 человек с передела и способствующая созданию идей
• Сгенерировано 180-190 идей, часть из которых (около 12) запущены во внедрение на этапе проекта. Общий объем сгенерированных идей позволяет достичь эконономии более, чем 2,5 $/тонну
• Общий результат в годовом выражении: более 700 тыс евро в год

• Снижен CAPEX на 4,5 млн долл в год по трем предприятиям. Снижена себестоимость продукции на 2,5% за счет оптимизации ремонтов
• Проанализированы затраты на повышение каждого процентного пункта КТГ для горной техники
• Обоснован приемлимый уровень КТГ. Создана модель TCO (общая стоимость владения оборудованием)

• Примерение 6sigma для анализа системы измерений. Поиск источников потерь и отслеживание проектов по их сокращению
• Извлечение фабрики повышено на 6 п.п. (с 68 до 74%). Прямой денежный результат - около 6 млн долл
• Проанализирована вариабельность параметров извлечения, созданы инструменты для снижения вариабельности и статистически значимые причины этой вариабельности устранены

• Основной показатель качества достиг уровня CpK=1,0 (цель проекта) и сохранялся таким в течение 3х месяцев
• Качество продукции стабилизировалось и позволило завоевать новые рынки сбыта
• Общий эффект от проекта: более 15 млн долл в год

• Анализ требований клиента, стандартизация и унификация всех требований. Перевод спецификаций клиента в требования к производству
• Разделений требований к производству на требования к отдельным участкам. Установка карт контроля, снижение вариабельности и перестройка процесса под новые требования продукции

• Повышено производительности узкого места более, чем на 15%, прямое влияение на прибыль компании (OCF повышен более, чем на 45 млн долл в год)
• Создана модель узких мест, построены анализы, показывающие причины потерь производительности
• Проведена серия семинаров-сессий по генерации идей для формирования >45 инициатив по снижению потерь производительности
• Новые целевые уровни производительности встроены в бизнес-план
• Роль в проекте: спонсор проекта (в подчинении 16 человек, проект 4,5 месяца)
• Повышение производительности цеха сушки за счет генерации и внедрения идея (методология TOP - total operation performance)

• Используя методологию TOP, обучено и опрошено около 90 специалистов на предприятии
• Сформирован пул из 80 инициатив, около 50 из них начали показывать результат в первые два месяца проекта
• Руководитель направления (в подчинении 4 человека)

• Создание value story и обучение персонала
• Созданы 3 истории ценности препарата. Обучено 12 сотрудников
• Разработаны каналы продаж, оценены риски и плюсы каждого канала
• Разработано несколько сценариев продвижения на год вперед

• Оценена маржинальность каждого продукта
• Синхронизированы продажи и производство. Создана система приоритетов для максимизации загрузки производства и наибольшей эффективности производства предрприятия
• Разработана система приоритетов продукции предприятия

• Оптимизация организационной структуры. Внедрение практики поиска первопричин. Внедрение системы КПЭ и мотивации персонала
• Пересмотрена орг. структура для предрприятий 600-1000 человек
• Разработаны требования к навыкам и грейдам персонала
• Общая численность сокращена на 14%
• Система мотивации пересмотрена на основании структуры КПЭ для производства

• Руководство проектом (в подчинении 3 директора трех предприятий (примерно 900 человек)

• Создание плана готовности - ускорение запуска рудника и выхода его на проектную мощность на 4 месяца за счет:

• Создание SLA (сервисных контрактов) между строительством и производством. Согласование требований между вовлеченными подразделениями (HR, финансы, закупки, строительство, проектный офис). Синхронизация всех служб и их задач через созданную систему встреч и отчетности

• Диагностика текущего состояния строительства. Создание сетевого графика и критического пути проекта
• Создание организационной структуры проектного офиса, описание его функционала и ответственности
• Создание реестра рисков и способов их митигирования
• Как результат: срок запуска цеха сдвинулся на более ранний срок (-4,5 месяца)

• Детализация из списка капитальных пакетов, составляющих стоимость всего предприятия, списка оборудования
• Сопоставление требований со стороны проекта с возможными характеристиками, предоставляемыми рынком
• Приоритизация видов оборудования и альтернатив, выделение критического оборудования
• Создание альтернативного наполнения списка капитальных проектов с новой стоимостью

• Создана структура, которая на регулярной основе собирает новые технологии вне пределов компании и подает новые идеи
• Состав структуры: более 60 человек с двумя уровнями подчинения

• Повышен процент соответствия планам горных работ с 48-50% до 84-88%. Преобразование является устойчивым и работает без присутствия внешних консультантов
• Разработана модель планирования подземных горных работ. Модель успешно развернута на 2х предприятиях компании
• Роль: руководитель проекта (в подчинении 10 человек)

• Анализ текущей структуры цифровых решений и инфраструктуры. Создание ландшафта-пространства возможных цифровых решений и способа (критериев) выбора различных цифровых кейсов и применимости для конкретных условий конкретного предприятия
• Проведение оценки навыков служб IT и соответствующих служб
• Как результат: создана дорожная карта цифровизации предприятия, оценен потенциал внедрения цифровых проектов и влияение на NPV предприятия

Осуществлял руководство 4 командами навигаторов на 4 предприятиях

Общий эффект по проектам составляет в 2020 году примерно 30 млн долл (эквивалент 300 тыс тонн KCl – готовой продукции), в 2021 году - более 60 млн долл

Основные инициативы включают

• Расшивку узких мест (рудник + фабрика) – сокращение внеплановых и плановых ремонтов, повышение производительности обогатительных секций и т.п.
• Сокращение затрат (запуск диалогов о затратах, делегирование бюджетов на уровень руководителей цехов, установка контролей)
• Инфраструктурные проекты (структуризация отчетности и встреч, запуск визуальных центров, выстраивание системы мотивации и расстановка КПЭ для сотрудников)

Преобразование культуры (проект по вовлеченности, запуск фабрики идей, проведение программы тренингов)

• Организовал 3 команды для 2 пилотных проектов по ускорению проходки на шахтах в Кузбассе (найм сотрудников, установка целей)
• Курировал проведение диагностики на предприятии (вместе с внешними консультантами), согласование с производством, установка целевых показателей
• Преобразовал два проекта из диагностики в этап внедрения. Организовал регулярный каскад встреч и отчетность по проекту
• За первые 4 недели внедрения темп проходки возрос на 15-22% по шахтам, но остается неутойчивым
• Распространяет инструменты бизнес-системы Еврохим на проекты СУЭК

• Создание и запуск проектов
• Курирование команд
• Разработка методологии и обучения персонала
• Индустрии запуска проектов: сборочное производство, добыча, лесообрабатывающая промышленность

• Руководил двумя предприятиями в России и одним в Казахстане (в прямом подчинении находятся гендиректора предприятий) с фокусом на достижение целей бизнес-плана (финансовые, цели по безопасности производства, производственные и проектные показатели). В 1Q 2015 еще одно предприятие перешло под контроль. Всего: 2500 человек. Создает и внедряет проекты по оптимизации производства, снижению затрат и повышению эффективности процессов в производстве, HR, закупках, финансах. Выступает спонсором кросс-функциональных проектов на своем географическом секторе (например, создание финансово-эффективной системы ремонтов, внедрение САП)
• Сформировал устойчивые команды управленцев на предприятиях (текучка менее 7% в год при вахтовом методе работы), через два года после начала работы все предприятия начали стабильно генерировать денежный поток для компании (+2 .. +54 млн долл), при этом предприятия находятся в первой квартиле на бенчмаркинге затрат (примерно 98$/унцию меньше среднеиндустриальных затрат). С начала работы производительность персонала повысилась на 22% (новая система мотивации, уплощенная, трехуровневая структура управления). Запущенная инициатива по снижению затрат в последствии была дополнена инициативами со стороны рабочих на предприятиях. Инструменты по оптимизации производства (такие как процессы Лин-производства, тотальной оптимизации производства, 6 сигм) дополнительно вовлекли основную массу рабочих в достижение целей компании. Сэкономленный бюджет позволил компании без привлечения внешних инвестиций построить новое предприятие (строительство началось в 2015 должно быть закончено в 4Q 2017) а также продлить жизнь существующих предприятий.
• Временно (8 месяцев) исполнял роль Исполнительного Директора всей компании (9 активов с 9000 сотрудниками)
• Успешно создал и внедрил проект по закрытию одного из предприятий компании (урегулировав претензии налоговых органов и других регулирующих организаций) сохранив лучших людей внутри компании через проект по оценке и переводу высокопотенциальных сотрудников
• В рамках проекта по Operational Readiness and Assurance разработал и запустил отслеживание плана подготовки производства к запуску нового предприятия. Методология и инструменты были адаптированы из строительной и нефтехимической индустрии

В дополнение, управляет департаментов аналитики и производственной отчетности (3 человека). Проекты этого департамента включают выстраивание системы встреч и производственной отчетности, а также интеграцию инструментов SAP и других MES систем в рутины управленческой отчетности

Начав с позиции производственного аналитика (с ориентацией на процессы операционной эффективности) прошел через 8 проектов (2 в качестве аналитика, 5 как специалист, 1 в качестве руководителя). Проекты включали:

• Железорудное производство – инициатива по снижению затрат (на основе TOP методологии). Руководил командой из 8 сотрудников. Более, чем 20% снижение затрат на участке
• Генерация энергии - внедрение бережливого производства. Разработал и внедрил систему плановых ремонтов, что позволило снизить на 20% затраты на ремонты, увеличить надежность оборудования (18% снижение внеплановых отказов за 5 месяцев). Применялись элементы методологии 6 сигм для обеспечения устойчивости преобразований
• Повышение качества продукции через внедрение проекта 6 сигм на нефтехимическом производстве. Стабильность процесса повысилась (Cpk уменьшился примерно на 16%). Для обеспечения стабильности преобразований технические изменения дополняли организационные, например внедрение новой системы мотивации с приоритизацией производственных качественных показателей
• Банковская индустрия – 2 проекта внедрения бережливого производства. Проведено обучение более, чем 150 сотрудников для внедрения агентов изменений в организацию. На одном из проектов создавалась идеальная “лин лабораторий” с внедрением лучших практик (управлял 6 сотрудниками на проекте). Как результат, отделение банка генерировало на 30% меньше затрат, количество занятого персонала при этом снижалось, так как 12-15% клиентов перенаправлялось на удаленные каналы
• Фанерное производство – внедрение бережливого производство. Проект концентрировался на изменении мышления и поведения сотрудников. Проведение интервью, выяснение системы ценностей разных групп сотрудников + инструменты обеспечения стабильности преобразований использовались на проекте

Как часть европейской операционной практики разрабатывал два проекта по созданию внутреннего знания компании. Как результат, в одном из тренинговых центров компании создана инсталляция/тренинг для обучения клиентов новым методам работы (г. Франкфурт)

• Начал работу как член команды в проекте с привлечением иностранных консультантов. Основная задача – повышение надежности оборудования. Достигнутые результаты (малая kaizen группа +2 рабочих): среднее время между ремонтами удвоилось (~211%) с уменьшением времени ремонтов более чем на 12%. После успешного проекта был повышен до руководителя подобных проектов (Июнь 2007) Являлся проводником изменений в ремонтах, используя методологию бережливого производства. Руководил 4 группами на 4 заводах компании (общее количество подчиненных: 14). Основные задачи покрывали области снижения затрат, выявление критичных дефектов, разработки технических и организационных идей по устранению корневых причин неполадок

По возвращении в Россию (Фев 2006) организовал RnD отдел и обучал сотрудников системе производства LG